Schwierige Mitarbeitende oder schwierige Situation?
Was Sie als Führungskraft bei Konflikten mit Mitarbeitenden leicht übersehen können 09.26
„Ich weiß wirklich nicht mehr, was ich mit ihm machen soll.“
Vielleicht kennen Sie solche Situationen:
Ein Mitarbeiter widerspricht Ihren Entscheidungen, hält Absprachen nicht ein oder reagiert gereizt auf Rückmeldungen. Gespräche haben bereits stattgefunden – doch die Zusammenarbeit verändert sich nicht. Inzwischen belastet die Situation auch das Team.
Und irgendwann denken Sie:
„Er ist einfach schwierig.“
Vielleicht.
Aber bevor Sie einen Menschen als schwierig einordnen, lohnt sich eine andere Frage:
Ist wirklich der Mitarbeiter schwierig – oder ist die Situation schwierig geworden?
Aus meiner Arbeit als Mediatorin weiß ich: Konflikte lassen sich selten verstehen, wenn wir nur auf das Verhalten einer Person schauen. Entscheidend ist auch, was zwischen den Beteiligten passiert – und welchen Einfluss die Situation darauf hat.
Handlungssicherheit entsteht durch einen differenzierten Blick auf Verhalten, Situation und Beziehung.
Was macht die Situation eigentlich schwierig?
Stellen Sie sich vor, Sie treffen eine wichtige Veränderungsentscheidung. Eine Mitarbeiterin stellt diese wiederholt infrage und bringt Gegenargumente ein.
Sie könnten das als Widerstand erleben.
Doch vielleicht fühlt sie sich nicht ausreichend einbezogen. Vielleicht fehlen ihr Informationen. Vielleicht bewertet sie die Entscheidung tatsächlich anders.
Sie müssen das Verhalten deshalb nicht akzeptieren. Aber Sie sollten wissen, was genau dahintersteckt.
Aus mediatorischer Sicht lohnt es sich, mehrere Erklärungen offenzuhalten und sie im Gespräch zu überprüfen, statt sich früh auf eine Interpretation festzulegen.
Die entscheidende Frage lautet:
Was sehe ich tatsächlich – und was interpretiere ich bereits?
Wenn aus Verhalten schnell eine Persönlichkeit wird
"Er ist unzuverlässig.“
„Sie ist immer gegen alles.“
„Mit ihm kann man nicht vernünftig reden.“
Solche Bewertungen entstehen schnell, wenn sich problematisches Verhalten wiederholt. Doch es macht einen entscheidenden Unterschied, ob Sie sagen:
„Er ist unzuverlässig.“
oder:
„Er hat die letzten drei vereinbarten Termine nicht eingehalten und mich jeweils erst auf Nachfrage informiert.“
Das zweite ist konkret, überprüfbar und ansprechbar.
Problematisches Verhalten müssen Sie nicht relativieren. Aber Person und Verhalten sollten Sie voneinander trennen.
Denn erst dann können Sie klären: Was passiert hier tatsächlich – und was muss sich verändern?
Ihre Hot Buttons beeinflussen Ihr Konfliktverhalten
Ein Mitarbeiter hält eine Absprache nicht ein – und Sie denken sofort:
„Auf den kann ich mich nie verlassen.“
Eine Mitarbeiterin widerspricht Ihnen vor dem Team – und Sie denken:
„Sie stellt meine Autorität infrage.“
Solche Situationen können persönliche Hot Buttons berühren: bestimmte Verhaltensweisen oder Situationen, auf die wir besonders stark emotional reagieren.
Das Interessante daran: Ein Hot Button erklärt nicht das Verhalten des anderen. Er hilft Ihnen vielmehr zu verstehen, warum gerade dieses Verhalten bei Ihnen eine so starke Reaktion auslöst.
Denn daraus kann eine Dynamik entstehen:
Das Verhalten des anderen löst Ihre Reaktion aus. Ihre Reaktion beeinflusst wiederum sein Verhalten.
Ihr Konfliktverhalten als Führungskraft wird damit selbst zu einem Teil der Dynamik.
Das bedeutet nicht, dass Sie für den Konflikt allein verantwortlich sind. Aber Ihre eigene Reaktion gehört zu dem Teil der Situation, den Sie beeinflussen können.
Fragen Sie sich deshalb:
Was genau an diesem Verhalten löst bei mir eine so starke Reaktion aus – und wie beeinflusst das mein Führungshandeln?
Wer das eigene Konfliktverhalten versteht, gewinnt neue Handlungsmöglichkeiten.
Verstehen heißt nicht, alles hinzunehmen
Die Perspektive zu verändern bedeutet nicht, problematisches Verhalten zu entschuldigen.
Wenn Mitarbeitende wiederholt Vereinbarungen nicht einhalten, Grenzen überschreiten oder die Zusammenarbeit belasten, müssen Sie handeln. Sie müssen Erwartungen klären, Verantwortung benennen und Grenzen setzen.
Der entscheidende Unterschied liegt darin, wie Sie dorthin kommen.
Manchmal muss sich das Verhalten des Mitarbeitenden verändern. Manchmal braucht es eine andere Reaktion der Führungskraft. Und manchmal hat sich die Beziehungsebene bereits so verhärtet, dass ein normales Führungsgespräch nicht mehr ausreicht.
Dann können Konfliktcoaching oder Mediation helfen, die Dynamik zu verstehen, festgefahrene Muster zu unterbrechen und wieder zu tragfähigen Vereinbarungen zu kommen.
Drei Fragen vor dem nächsten Schritt
Bevor Sie das nächste Gespräch führen oder eine Entscheidung treffen, können Ihnen diese Fragen helfen:
1. Was tut die Person tatsächlich?
Beschreiben Sie beobachtbares Verhalten – ohne daraus sofort eine Persönlichkeitseigenschaft zu machen.
2. Was könnte hinter diesem Verhalten stehen?
Welche Interessen, Erwartungen, Unsicherheiten oder Missverständnisse könnten eine Rolle spielen? Bleiben Sie für mehrere Erklärungen offen.
3. Was passiert zwischen uns – und was passiert bei mir?
Welches Muster hat sich entwickelt? Was löst das Verhalten der anderen Person bei Ihnen aus? Wie beeinflusst Ihre Reaktion die weitere Dynamik?
Die Beantwortung schafft Klarheit darüber, was jetzt von Ihnen als Führungskraft gefragt ist:
ein klärendes Gespräch, eine klare Erwartung, eine Grenze oder eine Veränderung des eigenen Verhaltens.
Mein Fazit
Ein Mitarbeitender kann sich schwierig verhalten. Eine Situation kann schwierig sein. Und beides kann sich gegenseitig verstärken.
Für Sie als Führungskraft macht es einen entscheidenden Unterschied, ob Sie bei der Zuschreibung „schwierig“ stehen bleiben – oder genauer hinschauen.
So wird aus: „Was soll ich mit diesem Mitarbeitenden noch machen?“
die handlungsleitende Frage:
„Was kann ich als Führungskraft jetzt dazu beitragen, dass sich die Situation klärt?“
Konflkte klären. Klar führen.